YT – kun kaksi kirjainta iskee

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

Pahamaineinen kirjainyhdistelmä yt on tullut tutuksi yhä useammalle. Elämä työpaikalla jatkuu kuitenkin yhteistoimintaneuvotteluiden jälkeenkin.

Yhteistoimintaneuvottelut orgaisaatiomuutoksineen nostavat esiin monenlaisia uhkakuvia. Suurin niistä on luonnollisesti epävarmuus työn jatkumisesta.
Työterveyslaitoksen tutkija Krista Pahkin painottaa, ettei työpaikan elämä pysähdy yhteistoimintaneuvotteluihin.
– Muutos on läsnä koko elämässä. Ei työelämä ole poikkeus. Esimerkiksi kiihtyvä teknologian kehitys ja markkinamekanismit haastavat työnteon tavat.
Tehtäviä ja työryhmiä muutellaan työpaikalla muutenkin kuin yt-neuvottelujen seurauksena.
– Totuttuihin työprosesseihin ja toimintatapoihin voi tulla vaihdoksia. Hallinnan ja osaamisen tunne saattaa silloin vähentyä. Myös työtoverit, esimiehet ja johtajat voivat vaihtua, Pahkin luettelee.
Tutkijan mukaan muutoksessa puhutaan aina prosessista, jossa on omat vaiheensa.
– Muutostilanne alkaa työyhteisössä siitä, kun asia tulee henkilöstön tietoisuuteen. Seuraavaksi vuorossa on päätöksenteko. Silloin keskustellaan siitä, mitä muutos käytännössä tarkoittaa.
Eniten epävarmuutta on ilmassa päätöksenteon aikana.
– Vaihe voi kestää kuukausiakin, ja siihen sisältyvät mahdolliset yt-neuvottelut.
Seuraavaksi päätökset julkistetaan. Sitten tulee toteuttamisen vuoro.
– Nyt työyhteisö voi alkaa sopeutua muuttuneeseen tilanteeseen. Organisaatio ei ole valmis, kun uusi rakenteellinen kaavio julkaistaan. Työyhteisöksi on aina kehityttävä, Pahkin muistuttaa.

Viestintään panostettava

Vuorovaikutuksellinen viestintä on tutkija Krista Pahkinin mukaan muutosprosessin yksi keskeinen elementti.
Työntekijät odottavat selkeitä vastauksia yksinkertaisiin kysymyksiin.
– Mitä tapahtuu, ja miksi organisaatiomuutos tehdään juuri nyt? Mitä muutoksen avulla tavoitellaan? Mikä on tulevaisuuden visio? Mitä tässä tilanteessa ylipäätään voidaan tehdä?
Näihin kysymyksiin vastaaminen auttaa parhaimmillaan työntekijöitä ymmärtämään muutostarpeen ja näkemään sen mielekkäänä ja hallittavana.
Onnistunut viestintä vähentää epävarmuutta. Se voi myös palauttaa mahdollisesti horjuneen luottamuksen organisaatioon ja sen tapaan toimia.
– Henkilöstössä herääviä kysymyksiä ei kannata sivuuttaa muutosvastarintana. On vaikea sitoutua muutokseen, jos ei ymmärrä sen tarpeellisuutta.
Viestinnän tulee olla totuudenmukaista ja johdonmukaista.
– Kun esittelee päätöksiä, jotka on pakko hyväksyä, ei pidä antaa vaikutelmaa, että niille olisi muka vaihtoehtoja. Tulevaisuutta ei myöskään tule esitellä valoisampana tai synkempänä kuin se oikeasti on, Pahkin neuvoo.

Oikeudenmukaisuus tärkeää

Viestinnän ohella tarvitaan myös erilaisia tukitoimia, kuten koulutusta ja osallistumismahdollisuuksia. Työntekijöiden kannattaa hyödyntää kaikki tarjolla olevat keinot.
– Niitä voivat olla myös yhteiset keskustelut työryhmille, esimiehille tai yksittäiselle työntekijälle. Aiheet voivat liittyä muutoksen herättämiin tunteisiin tai toimintatapoihin. Keskustelut myös osallistavat muutosprosessiin, Pahkin sanoo.
Esimiesten ja organisaation johdon vastuu on muutostilanteessa luonnollisesti suuri.
– Tehdyt päätökset pitää perustella, ja täytyy olla valmiutta keskustella niistä aidosti.
Kokemus päätösten oikeudenmukaisuudesta on yksi ratkaiseva tekijä muutoksen kokemisessa.
– Sillä on vaikutusta myös organisaatiossa jatkaviin työntekijöihin, Krista Pahkin muistuttaa.

Tunteitakin saa näyttää

Harva hyppii riemusta saadessaan tiedon työpaikan todennäköisestä menettämisestä. Mutta saako surua tai kiukkua näyttää avoimesti?
– Tunteet eivät kysy lupaa. Ne syntyvät usein sen seurauksena, millaiseksi tulkitsemme tilanteen. Jos se koetaan jollain tapaa uhkaavaksi, meissä herää tyypillisesti pelkoa ja kiukkua, sanoo psykologi Mikael Sallinen Työterveyslaitoksesta.
Tunteiden voimakkuutta voidaan voimistaa tai hillitä, ja myös säädellä niiden ilmaisutapaa.
– Työelämässä jokaisen olisi kyettävä asialliseen käyttäytymiseen. Irtisanomistilanne tai sen uhka ovat tilanteita, joissa tätä periaatetta koetellaan.
– Ainakin voi sanoa ääneen, miltä itsestä tuntuu. Päällepäin ei tarvitse näyttää jotain muuta kuin mitä sisällään tuntee.

Suru on käytävä läpi

Uhkaa sisältävään muutosprosessiin, kuten yt-prosessiin, liittyy Sallisen mukaan niin sanottu tunteiden aalto.
– Ensin tulevat tyypillisesti pelko ja huoli omasta tilanteesta. Sitten pintaan nousee kiukku ja tämän jälkeen suru. Vasta surun työstämisen jälkeen on enemmän tilaa myönteisille tunteille.
Ongelmia voi tulla, mikäli johto on läpikäynyt tunneaaltoa pitkälle, ennen kuin henkilöstö saa tietää muutoksesta. Johdon saattaa olla tuolloin vaikea asettua henkilöstön asemaan.
– Voi syntyä voimakastakin vastakkainasettelua, koska näiden kahden ryhmän muutosvalmius on hyvin erilainen.
Sallisen mukaan muutostilannetta on hyvä käydä läpi työpaikalla erilaisilla foorumeilla prosessin eri vaiheissa.
– Pienissä tiimeissä saadaan aikaan enemmän vuorovaikutusta ja aitoa keskustelua kuin suurissa, esimerkiksi koko organisaation käsittävissä kokoonpanoissa. Ne kykenevät myös kokoontumaan useammin.
Muutoksen läpikäynti, uuteen suuntautuminen ja siihen sitoutuminen edellyttävät vanhasta irti päästämistä. Sallinen nimeää sen eräänlaiseksi surutyöksi.
– Sen pituus voi vaihdella paljon. Samassakin tilanteessa jollekin voi riittää muutama päivä, kun toisella suru voi jäädä kytemään vuosiksi. Mitä läheisemmistä työkavereista ja itselle tärkeästä tekemisestä joutuu luopumaan, sitä enemmän surutyötä yleensä vaaditaan.
Sallisen mukaan surutyö ei voi kuitenkaan jatkua loputtomiin.
– Jos vielä kolme kuukautta muutoksen jälkeen kokee olevansa voimakkaasti vanhassa kiinni, asiaa on hyvä työstää esimerkiksi esimiehen, kollegojen tai muiden ihmisten kanssa.

Pelkoa voi lievittää

Muutokseen liittyy usein pelko. Sitä voi olla vaikea poistaa kokonaan, mikäli pelon aiheuttaja ei poistu. Tätäkin ahdistusta pystyy kuitenkin lievittämään.
– Sosiaalinen tuki voi edistää stressitilanteeseen sopeutumista. Huolenaiheista keskustelemisen ohella rohkaisevat kommentit auttavat monia, neuvoo Sallinen.
Omasta hyvinvoinnista ja arjen rutiineista on tärkeää huolehtia.
– Ihmissuhteet, ravinto, liikunta ja uni ovat niitä keskeisiä perusasioita, joista on syytä pitää huolta.
Pelkoa voi Sallisen mukaan lisätä omalla käyttäytymisellään. Ongelman välttely tai sen jatkuva hautominen ei ainakaan paranna tilannetta.
– Erityisesti ongelmien hautominen johtaa helposti sihen, että ihminen alkaa tulkita tilanteita uhkaaviksi myös silloin, kun niihin ei liity uhkaa. Esimiehen sanomiset voidaan tulkita kritiikiksi tai vihjailuksi irtisanomisuhasta.
Sallinen on saanut omakohtaista ja tuoretta tuntumaa työelämän muutoksista. Hänelle tuli elokuussa kutsu Työterveyslaitoksen laajoihin yt-neuvotteluihin. Liki 200 työsuhteen ilmoitettiin olevan katkolla. Psykologi luonnehtii asian herättäneen ”ihan normaaleja tuntemuksia”.
– Pinnalle nousi ennen kaikkea epävarmuuden mukanaan tuomaa huolestumista siitä, miten organisaatiomme ihmisten, osaamisen ja eri toimintojen käy.
– Jossain takaraivossani tykyttää toisaalta myös toivo siitä, että onnistuneet päätökset voivat luoda toiminnallemme uuden alun ja kestävämmän jatkon, toteaa Sallinen.

 

Esimies, muista nämä yt-prosessin jälkeen

  1. Selkiytä eri toimijoiden roolit. Epäselvyydet vaikeuttavat sopeutumista ja sitoutumista uuteen tilanteeseen.
  2. Varo, ettei yt-prosessista ja irtisanotuista muodostu tabua työyhteisöön. Mitä avoimemmin ja keskustelevammin yt-prosessi hoidetaan, sitä helpompi on jatko.
  3. Varmista, että organisaatiolla on selkeä suunnitelma keskeisistä kehitystehtävistä, niiden aikatauluista ja toteuttamistavoista. Muista, että organisaatio tuskin toimii sujuvasti heti muutosten jälkeen.
  4. Varaa työntekijöille mahdollisuus osallistua prosessiin.
  5. Huolehdi, että luottamus säilyy tai syntyy uudelleen. Käytä tarvittaessa ulkopuolisia apuna

 

Tredeassa yt-prosessia puitiin porukalla

Tamperelaisen Tredea Oy:n yt-neuvottelut eivät sujuneet kitkatta. Prosessista kuitenkin opittiin.

Tampereen kaupunkiseudun elinkeino- ja kehitysyhtiö Tredea Oy käynnisti viime joulukuussa tuotannollisista ja taloudellisista syistä yt-neuvottelut. Yritys on kahdeksan kunnan omistama.

Neuvottelujen seurauksena vajaan 40 työntekijän joukosta irtisanottiin kolme.
Yrityksessä muutettiin toimenkuvien painotuksia sekä joitakin toimenkuvia kokonaan. Säästöjä saatiin myös yt-neuvotteluista erillään toteutetuilla eläke- ja opintovapaajärjestelyillä.
Kehityspäällikkö Mari Saloniemi sai pitää työpaikkansa. Hän pääsi seuraamaan neuvotteluja läheltä, koska osallistui niihin toisena henkilöstön edustajana.
– Yhtiön taloudellisesta tilanteesta kerrottiin meille työntekijöille joulukuun alussa, jolloin yt-neuvotteluprosessi alkoi. Sen viimeinen palaveri pidettiin aivan joulun alla.
Joulunpyhät vietettiin odottavissa merkeissä. Loppiaisen jälkeen koko henkilöstö kutsuttiin koolle ja yrityksen toimitusjohtaja kertoi neuvottelujen tulokset.
– Minua ja varmaan kaikkia muitakin jännitti kovasti. Johto oli kuitenkin valmistellut ratkaisut huolellisesti. Palaveri oli hengeltään avoin ja asiallinen, Saloniemi arvioi.
Tilaisuuden jälkeen työnteosta ei sinä päivänä tullut enää oikein mitään.
– Tilannetta puitiin erilaisissa porukoissa. Irtisanotuilla ei ollut enää työvelvoitetta ja he poistuivat. He kävivät toki vielä työpaikalla hoitamassa kaikki käytännön asiat kuntoon.

Katse tulevaisuuteen

Pian Tredeassa päästiin käytännön toimiin. Yrityksen toimintaa fokusoitiin uudella tavalla. Tiimien määrää ja rakennetta muutettiin. Tekemisen kulttuurikin muuttui paikoin.
– Tämä ei sujunut kaikilta osin helposti, vaan yllättävän kovaakin kitkaa esiintyi. Henkilökemiat eivät aina kohdanneet, Saloniemi sanoo.
Kevään mittaan uudet palikat alkoivat asettua työpaikalla vähitellen kohdilleen. Asiassa auttoi se, että tiimit satsasivat huomattavasti yhteishengen syntymiseen.
– Lähdimme tekemään esimerkiksi yhdessä erilaisia asioita työpäivän jälkeen. Sellainen vahvistaa organisaatiota. Työpaikalla on helpompi ottaa asioita puheeksi, kun oppii tuntemaan työkavereita myös töiden ulkopuolella.
Saloniemen mielestä pitkän aikavälin suunnittelu luo luottamusta ja avoimuutta.
– Yrityksemme missio ja visio on laadittu pitkälle tulevaisuuteen. Näihin pitkän aikavälin tavoitteisiin yksittäiset yt-neuvottelut eivät vaikuta.
Entä tulevaisuus? Saloniemen mukaan Tredeassa suhtaudutaan asioihin realistisesti. Kuntien omistaman kehitysyhtiön tulevaisuuteen vaikuttaa moni muuttuja.
– Yt-neuvotteluja voi tulla meille myös jatkossa, ja saatan olla itse silloin lähtövuorossa. Sitä ei pidä ajatella kuitenkaan jatkuvasti. Muuten se vaikuttaa liikaa elämään.
– On vain luotettava itseensä, omaan tekemiseensä ja tulevaisuuteen, Saloniemi toteaa.

Avointa viestintää

Tredean toimitusjohtaja Päivi Myllykangas on kokenut yt-neuvottelut aikaisemminkin – pöydän molemmin puolin. Tällä kertaa tilanteeseen vaikutti ympäröivän maailman muutos.
– Toimimme kuntien ja yritysten jatkuvasti muuttuvassa rajapinnassa. Arvioimme tilannetta koko syksyn ajan yrityksemme hallituksen kanssa. Viimein oli tehtävä päätös yt-neuvotteluiden aloittamisesta.
Myllykankaan mukaan Tredeassa keskitetään voimavaroja avoimeen viestintään. Yt-neuvotteluiden aikana kaikki tarpeelliset tiedot kerrottiin työntekijöille. Sekään ei yksin riitä.
– Johtajan puheiden ja tekemisen täytyy mennä aina samaan suuntaan. Ikävätkin asiat on kerrottava peittelemättä.
Työsuhteisiin liittyvien asioiden ohella Tredean yt-neuvotteluissa olivat esillä myös henkilöstön luontaisedut. Kaikesta mahdollisesta ei kuitenkaan haluttu tinkiä.
– Pidimme kiinni esimerkiksi siitä, että väki sai pitää lounas-, kulttuuri- ja liikuntasetelit.
Myllykangas arvioi, ettei muutos sujunut työpaikalla täysin ongelmitta.
– Tiimejä purettiin ja yhdistettiin toisten kanssa. Uusiin tiiminvetäjiin ja erilaisiin toimintatapoihin tottuminen voi viedä aikaa. Lisäksi oman roolin muuttuminen vaikkapa hyväänkin suuntaan ei aina ole tervetullutta.

Jälkihoito tärkeää

Yt-neuvottelujen jälkeen Tredeassa on tehty monenlaisia toimenpiteitä, jotta yrityksen yhteishenki pysyisi hyvänä. Esimerkiksi työilmapiiriä mitataan entistä säännöllisemmin.
– Otimme jo viime vuonna käyttöön CELKEE-henkilöstökyselyn, johon voi vastata vaikka joka päivä. Sen avulla koko henkilöstömme saa tietoa muun muassa työssä viihtyvyydestä ja tasa-arvon toteutumisesta, Myllykangas kertoo.
Yt-neuvottelujen jälkeen yrityksessä työstettiin uutta tilannetta myös ulkopuolisen henkilön vetämänä kahtena iltapäivänä. Näissä Katse eteenpäin -tilaisuuksissa käsiteltiin avoimesti uuden tilanteen herättämiä kysymyksiä.
– Osallistuin lisäksi yhdessä tiimien vetäjien kanssa johtamiskoulutukseen. Sen keskeiset opit jaettiin myöhemmin koko henkilöstölle.
Toimitusjohtaja kävi alkuvuonna jokaisen halukkaan työntekijän kanssa 20 minuutin henkilökohtaisen keskustelun.
– Suurin osa henkilöstöstä halusi jutella kanssani. Vastaavia keskustelumahdollisuuksia meillä on toteutettu aiemminkin.
Myllykankaan mukaan yt-prosessit hallitaan nykyisin teknisesti hyvin. Hän muistuttaa kuitenkin, ettei muutostilanteesta selviytymiseen ole mitään oikopolkuja. Avainasemassa on järjestelmällinen tekeminen.
– Paljon riippuu siitä, millainen henki ja tekemisen tapa työpaikalla on vallinnut ennen yt-neuvotteluja. Kaikki, mitä on rakennettu niitä ennen, palvelee sekä yt-neuvotteluiden aikana että niiden jälkeen, toteaa Myllykangas.

Teksti : Vesa Keinonen

Kuva: Thinkstockphotos

 

Artikkeli on julkaistu Työ Terveys Turvallisuus -lehdessä 5/2015.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *