Työhyvinvointi ihan oikeasti tuloksellisuuden tueksi?

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on hokema, joka varsin usein ei ole totta. Hokemaa perustellaan kansainvälisillä tutkimusnäytöillä, jotka pohjautuvat pääosin terveyden edistämisen välillisiin talousvaikutuksiin. Toinen peruste hokemalle ovat yrityskohtaiset esimerkit, jotka sinänsä pitävät paikkansa. Mutta yleisesti kyse on vain hokemasta!

Esittämäni väite kuulostaa suorastaan epäpyhältä ja aiheuttaa varmaan arvailuja, enkö itse usko työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteyteen. Kyllä minä uskon ja minulla on siitä myös vankkaa tutkimusnäyttöä.

Työhyvinvointi tukee tuottavuutta – mutta vain kiusallisen harvoissa organisaatioissa. Niissä organisaatioissa työhyvinvoinnin johtaminen on kunnossa, johtajuus hyvällä tasolla ja ihmiset hehkuvat työssään. Näissä harvoissa työpaikoissa työhyvinvointi tukee tuottavuutta, mutta muissa asia on hokeman varassa.

Ihmisten hehkuminen ei ole hetken hurmaa ja hauskanpitoa. Minun määritelmässäni se on ammatillista osaamista ja työn hallintaa, intoa, motivaatiota, sitoutumista sekä riittävää työkykyä.

Hehkuminen on henkilöstötuottavuutta, joka rakentuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona. Henkilöstötuottavuus nostaa käyttökatetta, ja se mahdollistaa työn tekemisen laadukkaammin, tehokkaammin ja turvallisemmin. Tällöin ihmiset ovat osaavia, motivoituneita ja työkykyisiä – eivät tahdottomia ja uupuneita.

Rakennusalan tutkimuksemme osoitti henkilöstötuottavuuden merkityksen yritysten käyttökatteelle. Ero keskimäärin 60 työntekijän yrityksissä heikon ja erinomaisen henkilöstötuottavuuden välillä oli yli 600 000 euroa, siis yli 10 000 euroa työntekijää kohden. Tuloslaskelman termein prosentteina liikevaihdosta laskettaessa käyttökate kolminkertaistui 3 prosentista 9 prosenttiin.

Henkilöstötuottavuus ei kehity sattumalta, vaan se kehittyy jämäkän johtamisen ja hyvän johtajuuden kautta. Ihmisten johtamisen ytimeen nostetaan työn ja asiakkaiden vaatimat asiat – ammatillinen täsmäosaaminen, ystävällinen palvelu, virheettömät tuotteet, vain muutama esimerkki mainitakseni.

Yleisellä tasolla johdetaan tavoitteellisesti ihmisten motivaatiota, markkinassa erottuvaa osaamista ja kehittyvää työkykyä. Johtaminen on siis selkeitä tavoitteita ja vastuun roolituksia. Johtaminen on myös aktiivista mittaamista ja kokonaisuuden kehittämistä.

Johtajuus nostaa henkilöstötuottavuuden huipputasolle – tai nujertaa sen alimpaan kvartaaliin. Johtajuus on hyvää esimiestyötä, jossa kannustavuus, osallistavuus ja valmentava ote nostavat henkilöstötuottavuutta. Mekanismi perustuu pitkälti motivaation tukemiseen, mutta toki hyvä johtajuus tukee työn hallintaa ja työkykyä laajastikin.

Vastaavasti autoritaarinen, ihmisestä välittämätön esimies tukahduttaa motivaation, mitätöi osaamista ja rapauttaa työkykyä.

Strateginen hyvinvointi 2016 -tutkimuksessa testasimme edellä kuvaamani johtamisen ketjun: miten strategista hyvinvointia johdetaan, miten se heijastuu johtajuuteen, miten johtajuus heijastuu henkilöstötuottavuuteen ja miten henkilöstötuottavuus heijastuu taloudelliseen tuloksellisuuteen. Tulokset yli 400 organisaation vatauksista olivat selkeät: johtaminen, johtajuus, henkilöstötuottavuus ja tuloksellisuus (tuottavuus) korreloivat kukin keskenään tilastollisesti merkitsevästi. Johtamisen ketju toimii.

Tutkimuksemme tulos oli siis positiivinen, se osoitti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteyden johtamisen ketjun kautta.

Toisaalta tulos oli hokemaväitettäni tukeva: organisaatioita, joissa kaikki – johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus – oli erinomaista, oli vain 1,5 prosenttia tutkimukseen vastanneista! Jos kriteeri lasketaan viisiportaisella skaalalla toiseksi ylimpään eli hyvään tasoon, päästiin 12 prosenttiin.

Kahdellatoista prosentilla suomalaisista organisaatioista työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys toteutuu hyvin. Niissä johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus ovat hyvällä tasolla. Ja niissä tietysti myös tuottavuus on hyvällä tasolla.

Mutta 88 prosentilla organisaatioista jäljelle jää hokema!

Hokema voidaan muuttaa todeksi johtamisen ja johtajuuden kautta.

Muutoksella on myös suuri taloudellinen merkitys. Laskimme Guy Ahosen kanssa edellä mainitun rakennusalan tutkimuksen tulosten perusteella henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaaliksi 9 miljardin euron käyttökatteen kasvun. Tähän summaan päädyimme kovien tavoitteiden kautta: puolet heikoista kehittyy keskitasolle ja puolet keskitason yrityksistä kehittyy hyvälle tasolle. Tämä on suuri mahdollisuus taloudellisesti, mutta suuri mahdollisuus myös työhyvinvoinnille.

Henkilöstötuottavuuden kehittyminen tarkoittaa parempaa osaamista, parempaa motivaatiota ja parempaa työkykyä.

 

Teksti: Ossi Aura, PhD, strategisen hyvinvoinnin tutkija ja kehittäjä, HPM Dashboard Oy

Tekstissä mainitut tutkimukset:
Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala, Aura, Ahonen, Hussi. (Etera, 2015.)
Strateginen hyvinvointi 2016, Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen (2016).

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

6 kommenttia aiheesta "Työhyvinvointi ihan oikeasti tuloksellisuuden tueksi?"

  1. Olen hyvin pitkälle samaa mieltä ko.tutkijan kanssa ja olen itsekin jo vuosikausia asiasta ”paasannut” työpaikallani.
    Kyllä työhönsä ja työymoäristöönsä tyytyväinen työntekijä on varmasti tuottavampi kuin pain vastaisessa tapauksessa.
    Olen myöskin jo vuosia puhunut ja käyttänyt lainauksena Kirsti Pakkasen lausumaa ”henkilöstö on investointi ei kuluerä”.

  2. ”Kahdellatoista prosentilla suomalaisista organisaatioista työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys toteutuu hyvin. Niissä johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus ovat hyvällä tasolla. Ja niissä tietysti myös tuottavuus on hyvällä tasolla”.
    Minkä kokoisa ko 12% firmat ovat ja miltä toimialoilta?
    Mitä ovat keskeisimmät erot yrityksinä näiden 12% ja 88% yritysten välillä?

  3. Moro, Elina, ja kiitos kysymyksestä. Kokoluokittain erot olivat selkeät: alle 50 henkilöä 3 %, 50–250 henkilöä 12 % ja yli 250 henkilöä 17 %. Toimialoista kärjessä liike-elämän palvelut ja valtio parinkymmenen prosentin luvuilla, eniten kirittävää oli teollisuuden ja kuljetuksen toimialoilla, joissa jäätiin 5–7%:n tasolle.

  4. Kiitos, Ossi, lisätiedosta. Lähinnä kiinnostaa yritysten koko ja taloudellinen tilanne. Samoin organisaatioiden koko jne. Keskeiset erot yritysten välillä. Löytyykö tutkimuksesta tällaisia tietoja? Kyse ei ole siitä, ettenkö olisi samaa mieltä että työntekijöiden hyvinvointi on merkityksellinen tuottavuudelle. Minua kiinnostaa lähinnä yritysten ”terveys” ja vakaus suhteessa siellä työskenteleviin ihmisiin. Ne erot :).

  5. Selvennän vielä, että nuo prosenttiluvut (kaikki organisaatiot 12 %, pienet 3 %, keskisuuret 12 % ja isot 17 %) kuvaavat organisaatioita, joissa kaikki neljä elementtiä: johtaminen, johtajuus, henkilöstötuottavuus ja taloudellinen tuloksellisuus ovat hyvällä / erinomaisella tasolla.

    Joten vastaus kysymykseesi löytyy noista prosenteista. Terveitä, hyvin johdettuja ja tuottavia organisaatioita on 12 % – lopulla 88 %:lla joku osa-alue on alle hyvän tason.

    Olen aihepiiristä blogannut tarkemmin kuvien kera helmikuun alussa kotisivuillani: http://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/henkilostoon-panostaminen-johtamista-ja-euroja

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *